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#ERP - 02-09-2021
Ces 18 derniers mois ont montré aux entreprises de tous les secteurs d’activité à quel point la transformation et la numérisation étaient importantes.
La capacité de mener à bien la continuité des activités et à faire face à l’imprévu sont devenus de véritables avantages concurrentiels, voire un impératif pour la viabilité des entreprises. Aujourd’hui, la transformation va au-delà de l’effet d’annonce d’une nouvelle stratégie. Il s’agit de susciter un changement complet de l’orientation stratégique, de la culture d’entreprise et de la structure organisationnelle (notamment en abordant les processus, les systèmes informatiques, les personnes et les risques).
Aujourd’hui, de nombreuses entreprises ont une approche non structurée pour décrire et communiquer sur leurs changements stratégiques, rendant très difficile pour les cadres intermédiaires et les employés de comprendre et appliquer ces directives dans leur travail au quotidien. Lorsque l’on évoque le modèle d’entreprise stratégique et le modèle opérationnel, il est criant de voir à quel point ils sont fracturés et ne s’alignent pas pour proposer des processus concrets. Les employés ont du mal à comprendre les objectifs et comment procéder pour les rendre réalisables, avec des entreprises qui vont davantage se concentrer sur les activités plutôt que de chercher à trouver des solutions pouvant influer positivement sur les résultats.
Il existe principalement des causes évidentes qui peuvent expliquer ces freins, mais aussi des moyens efficaces de relever la barre et de regarder vers l’avenir. A travers ce constat, Software AG répertorie les trois grands blocages inhérents à de nombreuses entreprises et comment les surmonter.
Aujourd’hui, les initiatives de transformation et de changement échouent pour trois raisons :
1. Le modèle d’entreprise stratégique n’est pas en phase avec les processus opérationnels et la compréhension globale des processus de bout en bout qui finissent par échouer.
2. L’absence d’une collaboration entre les services qui provient du manque d’engagement des employés, mais aussi d’une direction qui ne soutient pas assez les salariés, en plus d’un manque général de responsabilité. Le tout conduit finalement une entreprise vers l’échec et l’impossibilité à atteindre les objectifs fixés.
3. La performance réelle et la conformité statutaire peuvent parfois ne pas être pris en compte. Malheureusement, s’affranchir de l’importance de la conformité légale entraînera une entreprise à de mauvaises surprises et des répercussions négatives bloquant la progression.
1. Disposer de toutes les informations pour définir une stratégie cohérente
Le Process Mining, que l’on pourrait définir comme l’exploration du processus en corrélation avec l’analyse des données et l’analyse commerciale, permet d’avoir une visibilité et un aperçu de la manière dont les opérations sont menées. La crise de la COVID-19 nous a démontré que le contrôle des opérations est indispensable et les entreprises de tous les secteurs alignent la transformation et la gestion de la continuité des activités pour des opérations plus sûres.
2. Communiquer les informations à tous ceux qui en ont besoin
L’excellence opérationnelle signifie pouvoir offrir de meilleurs services aux clients à des coûts d’exploitation réduits. Pour y parvenir, il faut mettre en place des processus d’opérations standardisés et les déployer efficacement auprès des employés, tout en continuant à améliorer continuellement les processus.
3. S’assurer que ces méthodes sont appliquées pour l’excellence opérationnelle
Une stratégie unifiée permet aux entreprises de définir un plan d’action gagnant afin de mieux servir les clients, engager les employés et aligner les opérations depuis la vision stratégique. La combinaison de tous ces facteurs ne peut plus être dissociée entre les différents services et métiers. Il faut donc trouver des moyens de combiner les expertises et les savoirs, dans le but d’atteindre les objectifs stratégiques.
La Rédaction
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